3月27日，万科2016年度业绩推介会在深圳总部举行，以下为现场问答实录。

　　今年年初有媒体报道万科有一个万亿万科的计划，请问这个万亿是指经营规模吗？具体推行时间是什么时候？

　　郁亮（总裁）：万亿大万科不是市值，而是万科未来愿景的数字化表达。很多时候人们对数字更有兴趣，万科做第四个十年发展规划的时候，我们是说做城市配套服务商，通过事业合伙人的机制组织起来，做一个服务于客户，服务于城市发展的生态系统。在这个生态系统中相关的企业体量对行业的影响和对社会的贡献达到万亿企业的水准。换句话说，我们希望除了传统开发业务继续保持增长之外，拓展业务也能达到跟开发业务相提并论、并驾齐驱的水平。这是我们对未来的愿景展望，我们希望在这个平台上能够做到相当大的体量和影响力。

　　问一个具体的问题，我注意到年报里面提到一个数字，13.75亿计提存货减值准备，其中有6个项目2015年底计提存货准备是零，为什么？

　　孙嘉（执行副总裁、首席财务官）：首先我们计提存货减值准备是基于非常审慎的财务原则，我们会根据项目历史售价、目前售价和旁边可比项目的售价情况，以及在开发项目已经发生的成本、未来发生的成本作一个比较，基于审慎的原则和比较的结果合理计提存货减值。今年新增的存货减值约8.4亿，主要发生在一个老项目和六个新项目上。这些项目未来的市场情况我们也是持谨慎的态度，因为这些项目绝大多数在三四线城市。

　　问两个问题，一是王石会不会继续担任万科董事会主席？第二是万科今年的分红方案很慷慨，是背后有什么考虑吗？

　　郁亮：先回答第二个问题。我们一直很慷慨，我们是唯一连续20多年分红的上市公司，我们派出的总现金远远超出我们募集的资本总额。

　　第一个问题太着急了，孩子还没有出生就问健不健康，对于网上很多八卦式的传闻，我觉得没有必要一一回应。

　　如何看待深圳地铁集团以接盘华润股份方式成为万科股东？万科和深圳地铁是否会有一系列合作，有没有时间表？

　　郁亮：深圳地铁成为万科基石股东，这一点是我们非常乐意看到的。所谓基石股东指的是对公司稳定发展起了重要基础性作用的股东。我们觉得在万科过去十几年间，华润集团很好地扮演了万科基石股东的角色。华润集团对万科的支持，把基石股东作用表现得淋漓尽致，比如在万科早期非常多的融资活动中，华润集团提供了实际性支持；在万科股权分置改革的时候，华润集团作为国有股东，同样履行着股权分置改革的责任，作为A+B股公司，万科第一家完成股权分置改革；在万科B转H股过程中，华润集团很好地履行了责任；历史上万科的股权激励获得了华润的支持；在华润的启发下，万科参照央企的EVA考核方式，在薪酬制度中引入经济利润奖金方案，使股东利益和管理层利益很好地结合在一起。这些都体现了华润集团过去十多年间作为万科基石股东的作用。虽然华润集团今年把股份卖给了深圳地铁，我们依然要感谢华润集团过去十几年间对万科的支持，使得万科在房地产黄金时代取得了迅猛发展。

　　同样对于深圳地铁来说，它现在是万科的基石股东，我们也看到了深圳地铁集团支持万科城市配套服务商战略和事业合伙人机制，支持万科的混合所有制结构，支持万科稳定、健康发展。这四个支持已经把基石股东的作用表现得很充分了。此前的发行股份购买资产方案没有达成共识，我们感到很遗憾。但是我们很高兴地看到，深圳地铁跟华润通过市场化原则完成了股权转换，使得深圳地铁成为万科的基石股东。万科跟深圳地铁之前就有合作，轨道+物业模式是万科非常看好的模式，未来我们会继续探讨这个方案，但一定是用市场化的方式解决双方业务合作问题。

　　万科手中所握的货币现金超过800亿，而货币政策未来可能会慢慢趋向平稳，这时候繁荣期的一些高杠杆项目可能会出现一些困境，万科会不会做一些“困境投资”，比如收购陷入困境的高杠杆项目？

　　郁亮：我们可以帮助困难企业，但不能趁人之危，你这么问好像我们是趁人之危，这个就不好。万科帮助行业里面有困难的企业共渡难关，这是行业龙头应该有的责任，我们留点现金是有帮助的。

　　我注意到年报开篇致股东里面提到幸福和忧虑的边界比较模糊，2016年让万科感到幸福和忧虑的事情分别是什么？万科之前一直在提中小股东是万科的大股东，是否依然还是这种状况？

　　郁亮：万科为人处世之道有三个词：诚实、低调，忧患意识。所以我们始终如履薄冰，从来没有感觉到幸福的时候，老老实实把地种好是我们管理层的职责。我们既没什么特别开心、特别幸福的时候，也没有特别难以接受的时候。因为把地种好是我们的主要责任。

　　万科一直是混合所有制公司，我们也高兴地看到地铁很清楚地说支持万科的混合所有制，万科希望成为以国资为基石股东的混合所有制的典型代表，万科过去是，我们未来也将如此。

　　问：2016年上半年业绩会的时候，管理层曾提到股权事件给整个团队带来较大的不稳定性，今年万科整个团队的稳定性如何？万科的企业文化和企业管理模式在今后能否得到很好的延续？

　　孙嘉：在过去一年多的时间里面，由于股权事件的影响，包括总部，也包括一线公司在关键岗位人员的流失率是有增加的，也有部分同行借这个机会加大对万科人才的挖角力度。在2016中期业绩发布会上我们也作了解释，因此在去年下半年公司把稳定队伍作为三项重点工作的第一项，我们尽了各种努力稳定团队，恪尽职守，但影响仍然存在。同时，受股权事件影响，我们从外部招募人才时，也遇到非常多的人在犹豫，因为万科前途的不确定性而犹豫或者拒绝加入万科。接下来我们会继续在人才保有上加大努力。万科的文化和管理模式，这么多年来证明是行之有效的，对万科健康发展行之有效的做法和制度我们都会坚持。

　　问：为什么董事会换届会延期，是否因为恒大持股尚无提名权？恒大跟深圳地铁合作也涉及上盖物业，这会影响万科的权益吗？

　　朱旭（董事会秘书）：第一个问题，刚刚我们的PPT中已有介绍：

　　第一， 换届方案我们正在积极酝酿之中，一旦成熟将立即启动换届。第二， 根据公司法第45条，董事任期届满未及时改选，或者董事在任期内辞职导致董事会成员低于法定人数的，在改选出的董事就任前，原董事仍应当依照法律、行政法规和公司章程的规定，履行董事职务。第三， 本届董事会在改选前继续履职，是董事确保公司正常经营，对全体股东负责任的表现，董事会依法履职所做出的决议有效。

　　其实我们要看到上市公司董事会延期换届并不是个案，从2016年到现在已经有150多家上市公司延期换届，延期换届并不是精确的时间点，我们的换届方案正在酝酿之中，一旦成熟会立即启动。关于恒大提名权的问题，根据公告它已经委托给深圳地铁行使了。第三个问题，万科未来跟深圳地铁的合作要遵循市场化的原则来进行。

　　问：我刚刚在PPT上看到一个词万物生长，我想问一下物业公司未来发展的考虑？

　　张旭（执行副总裁、首席运营官）：万物生长是物业未来发展的口号，万科未来的战略是城市配套服务商，物业是万科服务最重要的一个平台，是万科生态体系和生态链的重要组成部分。万科物业引进了战略合作伙伴，主要是加快市场化进程，大家都知道万科物业过去只接万科自己开发的项目，但是今天不仅做我们自己开发的，还走出去。万科物业要提升市场化的竞争力，布局相关的业务，构建社区服务的生态体系。引进合作伙伴给万科物业未来的发展带来了所需要的资源，产生了更多的协同效应。

　　问：万科怎么看待负债率增长？现在境内外融资渠道的考虑是怎样的？

　　张旭：万科一直坚持以现金流为基础的运营管理体制，我们非常关心整体负债状况，万科净负债率在行业内是很低的水准。刚才问到境外负债，万科境外负债的占比过去一年提高了约10个百分点，我们在境外积累了非常好的品牌、信用，包括评级公司给了我们行业最高的信用评级，所以我们会充分保护和利用好信用评级，在海外业务发展中更好地利用信用评级和品牌，汇率风险也会充分考虑，也会采取一些工具，包括对冲工具，能够确保我们不产生大的风险，这是我们的策略。

　　问：这次股权事件彻底解决的标志是什么？股权事件中有很多因素，比如管理层持股太低，或者股权太分散的问题，现在是否解决了？之后万科如何避免再发生股权危机？

　　郁亮：你如果不问这个问题，就表明我们的问题解决了。你还在问这个问题说明我们还没有解决。未来一切有利于公司稳定发展的结构我们都欢迎。

　　问：最近万科修订了跟投机制，为项目跟投设定了更严格的细则，提高了门槛，原因是什么，是否会影响到员工跟投的积极性？刚才董秘提到今年会继续迭代事业合伙人制度，具体方向是什么？

　　孙嘉：跟投制度是万科事业合伙人机制的重要组成部分，跟投制度实行三年多以来，已经在公司的管理绩效、开发效率、盈利水平、成本控制等方方面面都发挥了非常重要的作用。同时万科的事业合伙人机制是动态的，我们会不断根据情况和效果来迭代有关制度。因此跟投制度从推行以来已经迭代了两次，现在是3.0版本，其最重要的特征就是引入了劣后担当的概念，达到10%的股东回报之前，参与跟投的人员要优先补足公司的收益，超过10-25%的部分是同权的收益，超过25%以上，跟投人员才有1.2倍，即对超过以上部分多20%的收益水平，超过25%在当前的房地产市场是非常高的投资要求了。我们希望通过这个制度的迭代升级让对这个项目有最大影响和对经营结构有重要作用的人员尽心尽力，努力把项目做好，从而跟股东的利益保持更长期的一致，同时劣后担当，当出现收益率不好的时候，跟投人通过劣后的方式承担责任。

　　郁亮：我们看到跟投1.0、2.0、3.0版本不断更新变化，这基于两个最基本的考虑，一个是员工愿不愿意这么做，如果没有前面1.0、2.0版本的成功，员工肯定不会接受这个事情。万科推1.0版本的时候最大的压力来自于公司内部，好不容易拿到的奖金为什么又放回去了？真的有员工这么说。但这是万科的基本管理制度，如果我们要证明自己的能力和成功，就必须把自己的一份放下去。到2.0版本的时候还提供杠杆，这是为了鼓励大家做这件事情。到3.0我们取消了杠杆，因为这时候谁都知道跟投机制是不错的。但当时不光内部有想法，外部也有想法，有些不怀好意的还说跟投是不是侵害股东利益了，实际上跟投机制对万科的作用是非常明显的，而我们所有的跟投总额到目前为止只占跟投项目总资金峰值的3.4%。现在员工对跟投有信心了，所以做劣后安排的时候就更容易推广了。我们是有基础的迭代更新。

　　第二，跟投机制最重要的特点，卓越绩效和劣后机制是连在一块的。如果没有卓越绩效，跟投机制做不下去，因为你担当也没有得到，投资也没有得到，所以一定是不成功的。如果有卓越绩效，但没有劣后担当的话，这个制度是执行不下去的。对于团队来说，要不断地提高自己的能力和水平，不断创造卓越绩效，

　　今年遇到了新问题，万科的拓展业务有重有轻，怎么跟投？今年会拿出方案来，万科对核心业务已经有很完整的方案了，对新的拓展业务也需要有合适的跟投方案，使得员工跟投资者之间有很好的结合。也期待各方面的专家给我们提供建议。